Город: Москва
Город: Москва
Город: Конаково
Город: Новосибирск
Город: Баку
Жизнь нашего общества - это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.
Психология работы с персоналом продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива.
Личность работника изучается рядом психологических дисциплин, таких как общая психология, психология труда, инженерная психология. Вместе с тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией.
Отличительную особенность психологии работы с персоналом составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность — это непросто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями.
Правила, нормы и требования организации предполагают и порождают особые психологические отношения между людьми, которые существуют только в организации, — это управленческие отношения людей.
Актуальность темы «Психология работы с персоналом» заключается в том, что социально-психологические отношения выступают как взаимоотношения людей, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т.е. ее реальным содержанием. Управленческие отношения составляют организованную совместную деятельность, делают ее организованной. Иначе говоря, это не отношения в связи с деятельностью, а отношения, образующие совместную деятельность. Актуальным также является изучение особенностей эмоционального выгорания при работе с персоналом и разработка критериев эффективности деятельности.
В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, т.е. социальной группы, вне которой его поведение не может быть понятым.
В психологии работы с персоналом и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане управления оказывается неполным.
Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие коллектива — всё это и многое другое подтолкнувшие меня к более тщательному изучению психологии работы с персоналом.
Комплексный подход к работе с персоналом как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналам.
Специалист, занимающийся в сфере работы с персоналом должен обладать следующими профессиональными качествами:
ü Должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность. То есть он должен уметь составить профессиограмму на каждое рабочее место.
ü Должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.
ü Должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности.
ü И, конечно же, специалисту требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам[1].
В психологии работы с персоналом важное место занимает процесс формирования и развития трудового коллектива. Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.
Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.
По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.
Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.
Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.
Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.
Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.
Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.
Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.
Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам.
Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.
Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).
Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.
В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:
Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.
Управление процессом сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.
К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самом коллективе его социально-психологический климат, личностный состав.
Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.
Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.
Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.
Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.
Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально - психологический отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.
Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).
Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:
во-первых, на уровне коллективного сознания:
В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.
Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера)
Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.
Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.
Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.
Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.
Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.
Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.
В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).
Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.
Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием.
Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"
Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.
Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.
Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.[2]
В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.
Частыми причинами конфликтов являются:
Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:
Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.
Частое появление конфликтов при работе с персоналом может приводить к синдрому эмоционального выгорания.
Синдром эмоционального выгорания («эмоциональное сгорание») — специфический вид Профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться с людьми. Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Иногда его переводят на русский язык как: «эмоциональное сгорание» или «профессиональное выгорание». Синдром эмоционального выгорания проявляется в: а) чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде); б) дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам); в) негативном самовосприятии в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства.
Выделяют три основных фактора, играющие существенную роль в синдроме эмоционального выгорания — личностный, ролевой и организационный Личностный фактор. Проведенные исследования показали, что такие переменные, как возраст, семейное положение, стаж данной работы, никак не влияют на эмоциональное выгорание. Но у женщин в большей степени развивается эмоциональное истощение, чем у мужчин, у них отсутствует связь мотивации (удовлетворенность оплатой труда) и развития синдрома при наличии связи со значимостью работы как мотивом деятельности, удовлетворенностью профессиональным ростом. Испытывающие недостаток автономности («сверхконтролируемые личности») более подвержены «выгоранию». Психолог Фрейденберг описывает «сгорающих» как сочувствующих, гуманных, мягких, увлекающихся, идеалистов, ориентированных на людей, и — одновременно — неустойчивых, интровертированных, одержимых навязчивыми идеями (фанатичные), «пламенных» и легко солидаризирующихся. Махер (Маxer Е.) пополняет этот список «авторитаризмом» (Авторитарным стилем руководства) и низким уровнем Эмпатии. В. Бойко указывает следующие личностные факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального выгорания: склонность к эмоциональной холодности, склонность к интенсивному переживанию негативных обстоятельств профессиональной деятельности, слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной деятельности. Ролевой фактор. Установлена связь между ролевой конфликтностью, ролевой неопределенностью и эмоциональным выгоранием. Работа в ситуации распределенной ответственности ограничивает развитие синдрома эмоционального сгорания, а при нечеткой или неравномерно распределенной ответственности за свои профессиональные действия этот фактор резко возрастает даже при существенно низкой рабочей нагрузке. Способствуют развитию эмоционального выгорания те профессиональные ситуации, при которых совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, имеется конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий. Организационный фактор. Развитие синдрома эмоционального выгорания связано с наличием напряженной психоэмоциональной деятельности: интенсивное общение, подкрепление его эмоциями, интенсивное восприятие, переработка и интерпретация получаемой информации и принятие решений. Другой фактор развития эмоционального выгорания — дестабилизирующая организация деятельности и неблагополучная психологическая атмосфера. Это нечеткая организация и планирование труда, недостаточность необходимых средств, наличие бюрократических моментов, многочасовая работа, имеющая трудноизмеримое содержание, наличие конфликтов как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами.
Выделяют еще один фактор, обусловливающий синдром эмоционального выгорания — наличие психологически трудного контингента, с которым приходиться иметь дело профессионалу в сфере общения (тяжелые больные, конфликтные покупатели, «трудные» подростки и т.д.).[3]
Профилактика и коррекция синдрома эмоционального выгорания.
Профилактические и коррекционные меры при синдроме эмоционального выгорания во многом сходны: то, что защищает от развития данного синдрома, может быть использовано и при терапии уже развившегося эмоционального выгорания. Можно использовать различные подходы: личностно-ориентированные методики, направленные на улучшение способностей личности противостоять стрессу через изменение своего поведения, отношения; меры, направленные на изменение рабочего окружения (предупреждение неблагоприятных обстоятельств).
В первую очередь необходимо обеспечить осознание проблемы и принятие адекватной ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Необходимо активное участие клиента в процессе работы. Клиенту необходимо предоставить полную информацию о синдроме эмоционального выгорания: основных проявлениях, закономерностях течения, предрасполагающих факторах; о стрессовом процессе и его стадиях в соответствии с учением Г. Селье об общем адаптационном синдроме (1 - реакции тревоги, 2 - стадия резистентности, 3 - стадия истощения); о физических симптомах, наблюдающихся при этом, и о мероприятиях по управлению стрессом. На начальных стадиях синдрома необходимо обеспечение хорошего, полноценного отдыха с полной изоляцией от работы. Необходима помощь психотерапевта, психолога. Клиентам можно дать следующие рекомендации по мерам, препятствующим развитию синдрома эмоционального выгорания и повышающим стрессоустойчивость организма:
1. Регулярный отдых, баланс «работа — досуг». «Выгорание» усиливается всякий раз, когда границы между работой и домом начинают стираться и работа занимает большую часть жизни. Необходимо иметь свободные вечера и выходные (не брать работу на дом).
2. Регулярные физические упражнения (как минимум 3 раза в неделю по 30 мин). Пациенту необходимо объяснить необходимость физических упражнений как пути выхода энергии, накапливающейся в результате стресса. Нужно искать такие виды активности, которые будут нравиться пациенту (прогулки, бег, танцы, велосипед, работа в саду, на дачном участке и т.д.), иначе они будут восприниматься как рутинные и избегаться.
3. Адекватный сон как важнейший фактор, редуцирующий стресс. У клиента надо выяснить, сколько он обычно спит и сколько нужно, чтобы просыпаться отдохнувшими (от 5 до 10 ч, в среднем — 7–8 ч). Если наблюдается недостаточная продолжительность сна, можно порекомендовать ложиться на 30–60 мин раньше и контролировать результат через несколько дней. Сон считается хорошим, когда люди просыпаются отдохнувшими, чувствуют себя энергичными днем и легко пробуждаются утром, когда звонит будильник.
4. Необходимо создание, поддержание «здорового рабочего окружения », когда осуществляется планирование очередности, срочности выполнения дел, управление своим временем и др. Организация своей работы: частые короткие перерывы в работе (например, по 5 мин каждый час), которые более эффективны, чем редкие и длительные. На работу лучше приготовить легкий завтрак, чем голодать весь день и переедать по вечерам. Небольшие физические упражнения полезны для пользователей компьютеров. Несколько глубоких вдохов с медленным выдохом могут противодействовать немедленной стрессовой реакции или панической атаке. Желательно сократить потребление кофеина (кофе, чай, шоколад, кола), так как кофеин является стимулятором, способствующим развитию стрессовой реакции. Примерно через три недели после постепенного сокращения потребления кофеина большинство пациентов отмечают снижение тревоги и беспокойства, изжоги и мышечных болей.
5. Разъяснение необходимости делегировать ответственность (разделять ответственность за результат деятельности с клиентами, учениками, пациентами). Выработка умения говорить «нет». Те люди, которые придерживаются позиции «чтобы что-то было сделано хорошо, надо делать это самому», напрямую идут к «выгоранию».
6. Наличие хобби (спорт, культура, природа). Пациенту нужно разъяснить необходимость наличия интересов вне работы, позволяющих снять напряжение, возникающее на работе. Желательно, чтобы хобби давало возможность расслабиться, отдохнуть (например, живопись, а не автогонки).
7. Активная профессиональная позиция, принятие ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Действия по изменению стрессогенной ситуации.
Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события[4].
Как бороться с синдромом выгорания у персонала?
На профессиональном языке синдром выгорания называют «демотивацией» — у сотрудника появляется циничное отношение к работе, наступает эмоциональное истощение. Отдача от такого работника, как правило, невелика. Кроме того, он может заразить упадническим настроением весь коллектив. Победить синдром выгорания можно. Но бороться нужно не со следствиями демотивации, а с ее причинами.
Так почему же у персонала снижается мотивация?
Обычно на начальном этапе взаимоотношений с работником организация занимает чрезвычайно выгодную для себя позицию. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов — это вызов: новые задачи, преграды, возможность чему-то научиться. Даже сотруднику с солидным опытом придется вникать в незнакомые проблемы, налаживать отношения с коллегами и клиентами, учиться использовать преимущества. В этой ситуации основная задача руководителя — не потерять выгодную позицию.
Синдром выгорания — это не личная проблема сотрудника. Ответственность несет и компания, которая не минимизировала риск «выгорания». В первую очередь синдром появляется у сотрудников, находящихся на коммуникативных должностях, — менеджеров переговорных процессов, сотрудников служб персонала, специалистов по внешним коммуникативным связям компании. Также синдрому выгорания подвержены сотрудники, которые испытывают постоянный стресс на рабочем месте. В любом случае вероятность «выгорания» зависит не от личностных характеристик конкретного сотрудника, а от морально-психологического климата в компании, условий занятости и системы управления в целом. Именно поэтому бороться надо не со следствиями — истощением, деморализацией, усталостью и другими признаками, а с причинами. Если первые признаки «выгорания» у сотрудника все-таки появились, ему необходима моральная поддержка в виде позитивных оптимистических установок со стороны руководства. Это позволит подчиненному не остаться один на один со своим угнетенным состоянием. Поможет также активное включение сотрудника в работу, причем не только на его участке, но и на смежных. На некоторых людей возможность осваивать новое действует благотворнее, чем, например, материальное поощрение.
Как бороться с «выгоранием»?
Предотвратить развитие синдрома выгорания персонала вполне реально. Для этого следует знать причины демотивации.
Нарушение джентльменских соглашений.
Мотивация может снизиться уже через некоторое время после прихода сотрудника на работу. Надежды часто не сбываются, поскольку в процессе переговоров с работодателем остаются за кадром многие важные вопросы.
На собеседовании обычно обсуждаются характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Нередко работодатель рассказывает только о плюсах будущей работы.
Ожидания кандидата расходятся с действительным положением дел в компании, и вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. В результате от энергии и энтузиазма кандидата не остается и следа.
Рекомендации. В процессе отбора HR-специалисты должны предоставлять кандидату максимум информации о компании. У кандидатов, которые не испугались возможных осложнений, будут сформированы реалистичные ожидания.
Невостребованные таланты.
Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, что брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему должности, опасно. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и будет пытаться реализовать свои невостребованные таланты. Пока работник не найдет себе достойного применения, коллегам придется наблюдать его попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Идеальных совпадений не бывает. Кандидат не может иметь абсолютно все необходимые Вам навыки, но это легко исправить с помощью внутреннего обучения и стажировки. Сложнее с теми навыками, которые у него есть и которые не пригодятся ему на новом месте. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией.
Рекомендации. Нужно стараться применять невостребованные навыки и знания сотрудников для решения новых задач. Даже краткосрочные проекты дадут подчиненному понять, что в компании ценят все его знания и умения. Например, сотруднику, владеющему иностранным языком, можно поручить разыскать необходимую Вам информацию на зарубежных сайтах или сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет Вам благодарен за возможность не забывать лучшее из того, что он знает.
Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов труда до перестановки мебели в офисе. Чаще всего руководство от этих идей просто отмахивается — из-за недоверия к новичкам, от нежелания расстаться с привычной рабочей обстановкой и т. д.
Рекомендации. Все сотрудники компании должны иметь возможность высказывать идеи и предложения. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в жизнь, они достойны того, чтобы их рассмотрели. Организовать эту деятельность может отдел развития или служба персонала. Полезно завести на внутреннем интернет-портале раздел «Вопросы и предложения руководству». Работники обязательно должны получать отклик, объяснения, почему та или иная идея преждевременна или не подходит для реализации в компании.
Низкая сопричастность.
Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании, или для вспомогательного персонала. Работник, не чувствующий себя частью компании, будет выполнять свои обязанности спустя рукава. Эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и штатников, а иногда и целых подразделений.
Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным мотивирующим фактором. Сотрудники с таким мотивом готовы жертвовать своими личными интересами и временем, работая на достижение, целей компании. Именно поэтому нужны общекорпоративные мероприятия, регулярное информирование о происходящем.
Отсутствие видимых достижений.
Достаточно часто из-за специфики работы сотрудники не могут сразу увидеть результат своей деятельности. Работа «без результата» превращается в рутину и через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.
Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, в том числе в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты разделяйте на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте участников.
Отсутствие признания.
Не так давно Доски почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбивые работники (а таких большинство) лезли из кожи вон, чтобы иметь возможность показать свой портрет окружающим. Признание было важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. И сегодня результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если коллеги не замечают их достижений.
Рекомендации. Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их — возможно, не всегда деньгами, но всегда — вниманием.
Отсутствие изменений в статусе.
Если все начальники начнут носить бревна, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Иными словами, структурные ограничения — наиболее распространенная причина замедления (остановки) карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса, то есть получить более широкие полномочия, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с жесткой иерархией. Чтобы справиться с ней, вместо повышения статуса руководство организации предлагает достойный компенсационный пакет и множество других возможностей. Но, как правило, такие компании не могут похвастаться высоким уровнем мотивации и лояльности сотрудников.
Не последний по значимости демотиватор — это субъективизм начальства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте, что чувствует сотрудник, засидевшийся на своей должности и явно из нее выросший, в тот момент, когда на освободившееся место назначают другого человека.
Рекомендации. Целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, поручить специалисту руководить временным проектом.
Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составной частью эффективного управления. Опыт показывает, что такие действия помогают бороться с демотивацией, или синдромом выгорания персонала.
Стадии снижения мотивации.
В психологии управления традиционно выделяются следующие стадии снижения мотивации:
Стадия 1. Растерянность. Начинают проявляться первые симптомы стрессового состояния. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Это пока не особенно сказывается на производительности труда, но нагрузка на нервную систему увеличивается.
Стадия 2. Раздражение. Если работник чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение имеет несколько демонстративный характер. Он склонен нарочито замыкаться в себе или занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает. Сотрудник прилагает все больше усилий, надеясь, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией.
Стадия 3. Двойная роль. Замечая, что непосредственный руководитель не делает никаких попыток исправить ситуацию, сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в трудностях, и меняет тактику. Он может срывать рабочий процесс в надежде обратить внимание окружающих на проблему, начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.
Стадия 4. Разочарование. Начиная с этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей. Вернуть интерес к труду может личный контакт начальника и подчиненного с открытым обсуждением проблемы.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник перечеркивает границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые начинают вести себя вызывающе, пренебрегая работой. На этой стадии также ухудшаются отношения с коллегами.
Стадия 6. Конец работы. Окончательно разочаровавшись в работе, сотрудник либо переходит на другое место, либо относится к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.[5]
В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:
налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных. Не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения, информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы. Публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе, включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей. Умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.[6]
При работе с персоналом необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:
1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
Таким образом, успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не менее важно определить индивидуально-психологические качества личности, её реальное состояние и возможности, степень конфликтности и коммуникабельности. Разумеется, серьёзные исследования человеческой психики требуют сложного и многоаспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик.
Коллектив – это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идёт на работу и с таким же с неё возвращается домой. Совместное решение производственных интересов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников.
Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от её руководителя, точнее – от практикуемого им стиля руководства.
Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя. Он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во вторых, - соответственно ситуации. Но то, что удобно и привычно для босса, вовсе не обязательно является таковым для подчинённых.
Для того, чтобы организация успешно процветала и развивалась руководителем должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как он должен разговаривать.
Список литературы
1. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. - М., Информационно-издательский дом 'Филинъ'', 1996.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996
3.Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, "Библиосервис". 1992. С.48
4. Маслач К. Профессиональное выгорание: как люди справляются. Статья 1978. Интернет.
5. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45
6. Трунов Д.Г. Синдром сгорания": позитивный подход к проблеме. Журнал практического психолога. 1998 г., 5.
[1] http://www.petaref.com/?page=viewref&id=2861
[2] Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, "Библиосервис". 1992. С.48
[3] http://psyfactor.org/personal/personal17-02.htm
[4] http://sibsocio.ru/articles/12-emotion.html
[5] http://www.hr-portal.ru/article/kak-borotsya-s-sindromom-vygoraniya-u-personala
[6] Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45
5
0
7