Профессиональная деятельность специалистов по работе с персоналом, независимо от разновидности исполняемой работы, относится к группе профессий с повышенной моральной ответственностью за жизнь отдельных людей, групп населения и общества в целом. Постоянные стрессовые ситуации, в которые попадает, к примеру, менеджер в процессе сложного взаимодействия с клиентом, постоянное проникновение в суть проблем клиента, личная незащищенность и другие морально-психологические факторы оказывают негативное воздействие на здоровье специалистов, работающих с персоналом. Менеджерам, по роду своей деятельности вовлеченным в длительное напряженное общение с другими людьми, свойственен, как и другим специалистам системы «человек — человек», так называемый синдром «эмоционального выгорания» или феномен «эмоционального выгорания», проявляется как состояние физического и психического истощения, вызванного интенсивными межличностными взаимодействиями при работе с людьми, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью. Это связано также с тем, что в своей деятельности специалист по работе с персоналом, помимо профессиональных знаний, умений и навыков, в значительной мере использует свою личность, являясь своего рода «эмоциональным донором».
По мнению исследователей, негативные психические переживания и состояния могут затрагивать разные грани трудового процесса –– профессиональную деятельность, личность профессионала, профессиональное общение, в целом отрицательно сказывается на профессиональном развитии личности.
Работа с персоналом предъявляет жесткие требования к психофизиологическим особенностям специалиста-профессионала и требует адаптации специалистов по работе с персоналом и профилактики синдрома эмоционального «выгорания».
В основе профессиональной деятельности специалистов, независимо от разновидности исполняемой работы, лежит межличностное взаимодействие. Постоянные стрессовые ситуации, в которые попадает работник в процессе сложного социального взаимодействия с клиентом, могут оказывать негативное воздействие на его профессиональную деятельность и психологическое функционирование. Кроме того, многими исследованиями подтвержден факт, что наиболее склонными к «выгоранию» относятся представители педагогической сферы, менеджеры, директора, социальные работники и медики, что свидетельствует об актуальности данной проблемы.
1. Понятие и причины синдрома «эмоционального выгорания».
Синдром «эмоционального выгорания» («эмоциональное сгорание») — специфический вид профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться с людьми. Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Иногда его переводят на русский язык как: «эмоциональное сгорание» или «профессиональное выгорание».
Синдром "Эмоционального выгорания" включает в себя 3 стадии, каждая из которых состоит из 4-х симптомов:
1-я стадия (1) "Напряжение" - симптомы:
неудовлетворенность собой,
"загнанность в клетку",
переживание психотравмирующих ситуаций,
тревожность и депрессия.
2-я стадия (2) "Резистенция" - симптомы:
неадекватное, избирательное эмоциональное реагирование,
эмоционально-нравственная дезориентация,
расширение сферы экономии эмоций,
редукция профессиональных обязанностей.
3-я стадия (3) "Истощение" - симптомы:
эмоциональный дефицит,
эмоциональная отстраненность,
личностная отстраненность,
психосоматические и психовегетативные нарушения.
Синдром эмоционального выгорания проявляется в: а) чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде); б) дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам); в) негативном самовосприятии в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства.
Выделяют три основных фактора, играющие существенную роль в синдроме эмоционального выгорания — личностный, ролевой и организационный Личностный фактор. Проведенные исследования показали, что такие переменные, как возраст, семейное положение, стаж данной работы, никак не влияют на эмоциональное выгорание. Но у женщин в большей степени развивается эмоциональное истощение, чем у мужчин, у них отсутствует связь мотивации (удовлетворенность оплатой труда) и развития синдрома при наличии связи со значимостью работы как мотивом деятельности, удовлетворенностью профессиональным ростом. Испытывающие недостаток автономности («сверхконтролируемые личности») более подвержены «выгоранию». Психолог Фрейденберг описывает «сгорающих» как сочувствующих, гуманных, мягких, увлекающихся, идеалистов, ориентированных на людей, и — одновременно — неустойчивых, интровертированных, одержимых навязчивыми идеями (фанатичные), «пламенных» и легко солидаризирующихся. Махер (Маxer Е.) пополняет этот список «авторитаризмом» (Авторитарным стилем руководства) и низким уровнем эмпатии. В. Бойко указывает следующие личностные факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального выгорания: склонность к эмоциональной холодности, склонность к интенсивному переживанию негативных обстоятельств профессиональной деятельности, слабая мотивация эмоциональной отдачи в профессиональной деятельности. Ролевой фактор. Установлена связь между ролевой конфликтностью, ролевой неопределенностью и эмоциональным выгоранием. Работа в ситуации распределенной ответственности ограничивает развитие синдрома эмоционального сгорания, а при нечеткой или неравномерно распределенной ответственности за свои профессиональные действия этот фактор резко возрастает даже при существенно низкой рабочей нагрузке. Способствуют развитию эмоционального выгорания те профессиональные ситуации, при которых совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, имеется конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий. Организационный фактор. Развитие синдрома эмоционального выгорания связано с наличием напряженной психоэмоциональной деятельности: интенсивное общение, подкрепление его эмоциями, интенсивное восприятие, переработка и интерпретация получаемой информации и принятие решений. Другой фактор развития эмоционального выгорания — дестабилизирующая организация деятельности и неблагополучная психологическая атмосфера. Это нечеткая организация и планирование труда, недостаточность необходимых средств, наличие бюрократических моментов, многочасовая работа, имеющая трудноизмеримое содержание, наличие конфликтов как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами.
Выделяют еще один фактор, обусловливающий синдром эмоционального выгорания — наличие психологически трудного контингента, с которым приходиться иметь дело профессионалу в сфере общения (тяжелые больные, конфликтные покупатели, «трудные» подростки и т.д.).[1]
Купер и Маршалл исследовали источники стресса работников интеллектуального труда и выявили следующие их группы:
1. Факторы профессионального стресса, связанные с трудовой деятельностью.
2. Факторы стресса, связанные с ролью работника в организации.
3. Факторы стресса, связанные с взаимоотношениями на работе.
4. Факторы, связанные с деловой карьерой.
5. Факторы, связанные с организационной структурой и психологическим климатом.
6. Внеорганизационные источники стрессов:
6.1. Основные проблемы работника, возникающие в семейной жизни.
6.2. Мобильность работника ведёт к обострению конфликтов в семье, когда необходимо менять место жительства и т. п. 6.3. Различия по психометрическим данным: экстерналы более адаптивны к различным ситуациям, чем интерналы; «ригидные» больше реагируют на неожиданности, идущие «сверху», от начальства; «подвижные» чаще оказываются перегруженными работой, ориентированные на достижение показывают большую независимость и включённость в работу, чем ориентированные на безопасность и спокойствие.
Обращает на себя внимание тот факт, что в последнее время синдром выгорания выявляется и у специалистов, для которых контакт с людьми вообще не характерен (компьютерные специалисты: программисты, системные администраторы).[2]
Существуют различные мнения относительно причин возникновения выгорания и самих симптомов эмоционального «выгорания».
Исследователи сходятся во мнении о том, что главный источник выгорания — это взаимодействие с людьми. Те, кто работают в медицинских, образовательных, психологических, социальных службах, прежде всего, выполняют работу, требующую особых эмоциональных затрат.
В сущности, происхождение «выгорания», видимо, невозможно однозначно связать с теми или иными личностными или ситуационными факторами, скорее оно является результатом сложного взаимодействия личностных особенностей человека, ситуации его межличностных отношений и его профессиональной и рабочей ситуации, в которой он находится.
2. Профилактика и коррекция синдрома эмоционального выгорания.
Профилактические и коррекционные меры при синдроме эмоционального выгорания во многом сходны: то, что защищает от развития данного синдрома, может быть использовано и при терапии уже развившегося эмоционального выгорания. Можно использовать различные подходы: личностно-ориентированные методики, направленные на улучшение способностей личности противостоять стрессу через изменение своего поведения, отношения; меры, направленные на изменение рабочего окружения (предупреждение неблагоприятных обстоятельств).
В первую очередь необходимо обеспечить осознание проблемы и принятие адекватной ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Необходимо активное участие клиента в процессе работы. Клиенту необходимо предоставить полную информацию о синдроме эмоционального выгорания: основных проявлениях, закономерностях течения, предрасполагающих факторах; о стрессовом процессе и его стадиях в соответствии с учением Г. Селье об общем адаптационном синдроме (1 - реакции тревоги, 2 - стадия резистентности, 3 - стадия истощения); о физических симптомах, наблюдающихся при этом, и о мероприятиях по управлению стрессом. На начальных стадиях синдрома необходимо обеспечение хорошего, полноценного отдыха с полной изоляцией от работы. Необходима помощь психотерапевта, психолога. Клиентам можно дать следующие рекомендации по мерам, препятствующим развитию синдрома эмоционального выгорания и повышающим стрессоустойчивость организма:
1. Регулярный отдых, баланс «работа — досуг». «Выгорание» усиливается всякий раз, когда границы между работой и домом начинают стираться и работа занимает большую часть жизни. Необходимо иметь свободные вечера и выходные (не брать работу на дом).
2. Регулярные физические упражнения (как минимум 3 раза в неделю по 30 мин). Пациенту необходимо объяснить необходимость физических упражнений как пути выхода энергии, накапливающейся в результате стресса. Нужно искать такие виды активности, которые будут нравиться пациенту (прогулки, бег, танцы, велосипед, работа в саду, на дачном участке и т.д.), иначе они будут восприниматься как рутинные и избегаться.
3. Адекватный сон как важнейший фактор, редуцирующий стресс. У клиента надо выяснить, сколько он обычно спит и сколько нужно, чтобы просыпаться отдохнувшими (от 5 до 10 ч, в среднем — 7–8 ч). Если наблюдается недостаточная продолжительность сна, можно порекомендовать ложиться на 30–60 мин раньше и контролировать результат через несколько дней. Сон считается хорошим, когда люди просыпаются отдохнувшими, чувствуют себя энергичными днем и легко пробуждаются утром, когда звонит будильник.
4. Необходимо создание, поддержание «здорового рабочего окружения », когда осуществляется планирование очередности, срочности выполнения дел, управление своим временем и др. Организация своей работы: частые короткие перерывы в работе (например, по 5 мин каждый час), которые более эффективны, чем редкие и длительные. На работу лучше приготовить легкий завтрак, чем голодать весь день и переедать по вечерам. Небольшие физические упражнения полезны для пользователей компьютеров. Несколько глубоких вдохов с медленным выдохом могут противодействовать немедленной стрессовой реакции или панической атаке. Желательно сократить потребление кофеина (кофе, чай, шоколад, кола), так как кофеин является стимулятором, способствующим развитию стрессовой реакции. Примерно через три недели после постепенного сокращения потребления кофеина большинство пациентов отмечают снижение тревоги и беспокойства, изжоги и мышечных болей.
5. Разъяснение необходимости делегировать ответственность (разделять ответственность за результат деятельности с клиентами, учениками, пациентами). Выработка умения говорить «нет». Те люди, которые придерживаются позиции «чтобы что-то было сделано хорошо, надо делать это самому», напрямую идут к «выгоранию».
6. Наличие хобби (спорт, культура, природа). Пациенту нужно разъяснить необходимость наличия интересов вне работы, позволяющих снять напряжение, возникающее на работе. Желательно, чтобы хобби давало возможность расслабиться, отдохнуть (например, живопись, а не автогонки).
7. Активная профессиональная позиция, принятие ответственности на себя за свою работу, свой профессиональный результат, за свои решения, действия, изменение поведения. Действия по изменению стрессогенной ситуации.
Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события[3].
3. Как бороться с синдромом выгорания у персонала?
На профессиональном языке синдром выгорания называют «демотивацией» — у сотрудника появляется циничное отношение к работе, наступает эмоциональное истощение. Отдача от такого работника, как правило, невелика. Кроме того, он может заразить упадническим настроением весь коллектив. Победить синдром выгорания можно. Но бороться нужно не со следствиями демотивации, а с ее причинами.
Так почему же у персонала снижается мотивация?
Обычно на начальном этапе взаимоотношений с работником организация занимает чрезвычайно выгодную для себя позицию. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов — это вызов: новые задачи, преграды, возможность чему-то научиться. Даже сотруднику с солидным опытом придется вникать в незнакомые проблемы, налаживать отношения с коллегами и клиентами, учиться использовать преимущества. В этой ситуации основная задача руководителя — не потерять выгодную позицию.
Синдром выгорания — это не личная проблема сотрудника. Ответственность несет и компания, которая не минимизировала риск «выгорания». В первую очередь синдром появляется у сотрудников, находящихся на коммуникативных должностях, — менеджеров переговорных процессов, сотрудников служб персонала, специалистов по внешним коммуникативным связям компании. Также синдрому выгорания подвержены сотрудники, которые испытывают постоянный стресс на рабочем месте. В любом случае вероятность «выгорания» зависит не от личностных характеристик конкретного сотрудника, а от морально-психологического климата в компании, условий занятости и системы управления в целом. Именно поэтому бороться надо не со следствиями — истощением, деморализацией, усталостью и другими признаками, а с причинами. Если первые признаки «выгорания» у сотрудника все-таки появились, ему необходима моральная поддержка в виде позитивных оптимистических установок со стороны руководства. Это позволит подчиненному не остаться один на один со своим угнетенным состоянием. Поможет также активное включение сотрудника в работу, причем не только на его участке, но и на смежных. На некоторых людей возможность осваивать новое действует благотворнее, чем, например, материальное поощрение.
Как бороться с «выгоранием»?
Предотвратить развитие синдрома выгорания персонала вполне реально. Для этого следует знать причины демотивации.
Нарушение джентльменских соглашений.
Мотивация может снизиться уже через некоторое время после прихода сотрудника на работу. Надежды часто не сбываются, поскольку в процессе переговоров с работодателем остаются за кадром многие важные вопросы.
На собеседовании обычно обсуждаются характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Нередко работодатель рассказывает только о плюсах будущей работы.
Ожидания кандидата расходятся с действительным положением дел в компании, и вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. В результате от энергии и энтузиазма кандидата не остается и следа.
Рекомендации. В процессе отбора HR-специалисты должны предоставлять кандидату максимум информации о компании. У кандидатов, которые не испугались возможных осложнений, будут сформированы реалистичные ожидания.
Невостребованные таланты.
Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, что брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему должности, опасно. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и будет пытаться реализовать свои невостребованные таланты. Пока работник не найдет себе достойного применения, коллегам придется наблюдать его попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Идеальных совпадений не бывает. Кандидат не может иметь абсолютно все необходимые Вам навыки, но это легко исправить с помощью внутреннего обучения и стажировки. Сложнее с теми навыками, которые у него есть и которые не пригодятся ему на новом месте. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной демотивацией.
Рекомендации. Нужно стараться применять невостребованные навыки и знания сотрудников для решения новых задач. Даже краткосрочные проекты дадут подчиненному понять, что в компании ценят все его знания и умения. Например, сотруднику, владеющему иностранным языком, можно поручить разыскать необходимую Вам информацию на зарубежных сайтах или сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет Вам благодарен за возможность не забывать лучшее из того, что он знает.
Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов труда до перестановки мебели в офисе. Чаще всего руководство от этих идей просто отмахивается — из-за недоверия к новичкам, от нежелания расстаться с привычной рабочей обстановкой и т. д.
Рекомендации. Все сотрудники компании должны иметь возможность высказывать идеи и предложения. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в жизнь, они достойны того, чтобы их рассмотрели. Организовать эту деятельность может отдел развития или служба персонала. Полезно завести на внутреннем интернет-портале раздел «Вопросы и предложения руководству». Работники обязательно должны получать отклик, объяснения, почему та или иная идея преждевременна или не подходит для реализации в компании.
Низкая сопричастность.
Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании, или для вспомогательного персонала. Работник, не чувствующий себя частью компании, будет выполнять свои обязанности спустя рукава. Эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и штатников, а иногда и целых подразделений.
Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным мотивирующим фактором. Сотрудники с таким мотивом готовы жертвовать своими личными интересами и временем, работая на достижение, целей компании. Именно поэтому нужны общекорпоративные мероприятия, регулярное информирование о происходящем.
Отсутствие видимых достижений.
Достаточно часто из-за специфики работы сотрудники не могут сразу увидеть результат своей деятельности. Работа «без результата» превращается в рутину и через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.
Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, в том числе в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты разделяйте на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте участников.
Отсутствие признания.
Не так давно Доски почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбивые работники (а таких большинство) лезли из кожи вон, чтобы иметь возможность показать свой портрет окружающим. Признание было важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. И сегодня результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если коллеги не замечают их достижений.
Рекомендации. Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их — возможно, не всегда деньгами, но всегда — вниманием.
Отсутствие изменений в статусе.
Если все начальники начнут носить бревна, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Иными словами, структурные ограничения — наиболее распространенная причина замедления (остановки) карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса, то есть получить более широкие полномочия, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с жесткой иерархией. Чтобы справиться с ней, вместо повышения статуса руководство организации предлагает достойный компенсационный пакет и множество других возможностей. Но, как правило, такие компании не могут похвастаться высоким уровнем мотивации и лояльности сотрудников.
Не последний по значимости демотиватор — это субъективизм начальства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте, что чувствует сотрудник, засидевшийся на своей должности и явно из нее выросший, в тот момент, когда на освободившееся место назначают другого человека.
Рекомендации. Целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, поручить специалисту руководить временным проектом.
Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составной частью эффективного управления. Опыт показывает, что такие действия помогают бороться с демотивацией, или синдромом выгорания персонала.
Стадии снижения мотивации.
В психологии управления традиционно выделяются следующие стадии снижения мотивации:
Стадия 1. Растерянность. Начинают проявляться первые симптомы стрессового состояния. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Это пока не особенно сказывается на производительности труда, но нагрузка на нервную систему увеличивается.
Стадия 2. Раздражение. Если работник чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение имеет несколько демонстративный характер. Он склонен нарочито замыкаться в себе или занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает. Сотрудник прилагает все больше усилий, надеясь, что ему удастся справиться со стрессовой ситуацией.
Стадия 3. Двойная роль. Замечая, что непосредственный руководитель не делает никаких попыток исправить ситуацию, сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в трудностях, и меняет тактику. Он может срывать рабочий процесс в надежде обратить внимание окружающих на проблему, начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.
Стадия 4. Разочарование. Начиная с этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы может колебаться в зависимости от уверенности в себе сотрудника, его энергичности и системы моральных ценностей. Вернуть интерес к труду может личный контакт начальника и подчиненного с открытым обсуждением проблемы.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник перечеркивает границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые начинают вести себя вызывающе, пренебрегая работой. На этой стадии также ухудшаются отношения с коллегами.
Стадия 6. Конец работы. Окончательно разочаровавшись в работе, сотрудник либо переходит на другое место, либо относится к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.[4]
В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:
налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных. Не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения, информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы. Публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе, включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей. Умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.[5]
При работе с персоналом необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Заключение
Таким образом, синдром «выгорания» — сложный психофизиологический феномен, который определяется как эмоциональное, умственное и физическое истощение из-за продолжительной эмоциональной нагрузки, выражается в депрессивном состоянии, чувстве усталости и опустошенности, недостатке энергии и энтузиазма, утрате способностей видеть положительные результаты своего труда, отрицательной установке в отношении работы и жизни вообще. У специалиста, испытывающего синдром эмоционального «выгорания», появляются различные симптомы физических недомоганий, головные боли, бессонница, потеря аппетита или склонность к перееданию, злоупотреблению успокаивающими или возбуждающими средствами.
Существуют различные мнения относительно факторов возникновения выгорания и самих симптомов эмоционального «выгорания». Исследователи сходятся во мнении о том, что главный источник «выгорания» — это взаимодействие с людьми.
По мнению исследователей, нарушения могут затрагивать разные грани трудового процесса — профессиональную деятельность, личность профессионала, профессиональное общение. В связи с этим профилактике и обеспечению психогигиены специалистов, работающих с персоналом необходимо уделять особое внимание и способствовать созданию системы психологической помощи самим работникам.
Психогигиена обеспечивается толерантностью к синдрому «выгорания». Специалист по работе с персоналом должен обладать эмоциональной устойчивостью, быть готовым к психическим перегрузкам.
В связи с этим, важнейшей задачей органов управления, в ведении которых находятся учреждения, осуществляющие подготовку специалистов по работе с персоналом, является сохранение здоровья работников, профилактика их профессиональных заболеваний, проведение консультаций относительно профессиональных рисков в работе. Важно повышать психологическую культуру сотрудников и проводить психологические тренинги, консультации с ними. Работники должны хорошо представлять себе профессиональные возможности и ограничения, постоянно учитывать свой психофизиологический и трудовой потенциал.
На развитие «эмоционального выгорания» и деформацию личности специалиста влияет группа личностных, организационных, ролевых факторов, которые действуют в такой сложной взаимосвязи и взаимозависимости, что в каждом отдельном случае предсказать стопроцентное возникновение «эмоционального выгорания» практически невозможно. Обычно причина «выгорания» – это комбинация вредоносных факторов, но индивидуальная ситуация профессионального развития может усугублять или сглаживать их влияние.
Список литературы
1. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. - М., Информационно-издательский дом 'Филинъ'', 1996.
2. Маслач К. Профессиональное выгорание: как люди справляются. Статья 1978. Интернет.
3. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45
4. Трунов Д.Г. Синдром сгорания": позитивный подход к проблеме. Журнал практического психолога. 1998 г., 5.
Электронные ресурсы:
[1] http://psyfactor.org/personal/personal17-02.htm
[2] http://www.t-pacient.ru/archive/tp12-09/tp12-09_622.html
[3] http://sibsocio.ru/articles/12-emotion.html
[4] http://www.hr-portal.ru/article/kak-borotsya-s-sindromom-vygoraniya-u-personala
[5] Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М. С. 45
5
0
6
